TD是什么意思网络用语（短信TD是什么意思）
原标题：TD是什么意思网络用语（短信TD是什么意思）
导读：
我们经常看到各大互联网公司在招聘时招聘OD、OC、TD。你知道各个D的含义吗？组织发展是今年当之无愧的热门职位，频频出现在各大招聘网站上。据各大网络招聘渠道不完全统计，目前全国OD相关职位有200个，年薪50万至100万。需求方面，小编也注意到，类似类型的职位，O
我们经常看到各大互联网公司在招聘时招聘OD、OC、TD。你知道各个D的含义吗？
组织发展是今年当之无愧的热门职位，频频出现在各大招聘网站上。据各大网络招聘渠道不完全统计，目前全国OD相关职位有200个，年薪50万至100万。需求方面，小编也注意到，类似类型的职位，OC和TD的招聘需求也不少。问题是，什么是OD、OC、TD？
1什么是OD、OC和TD？
OD，组织发展；OC，组织文化；TD，人才发展。
OD是指通过对组织的设计、定义、标杆管理、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、流程、战略、人员和文化之间的一致性。增强组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。
OC帮助企业塑造组织文化，建立公司长期发展DNA，系统沉淀组织文化产品，打造文化特色并固化品牌形象，根据业务特点和人群特征策划组织大型文化项目，基于业务战略和人力资源战略，构建文化场景，为企业提供必要的组织文化沉淀以及与业务相契合的文化产品和活动。
TD一般属于人才管理的范畴。人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，持续为组织提供关键人才。我们所说的人才管理工作主要是指人才的选拔、培养和保留，但这些工作一般都是由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才开发，包括建设能力模型/资格体系。人才盘点、人才发展、继任计划等。
2OD、OC、TD之间的联系
OD、OC和TD之间的关系很复杂。让我们从一张图片开始。
去年，京东提出建立价值契约的菱形组织。组织结构图是这样的
京东钻石价值合约组织
这种组织模式同时注重组织、人才和文化：
1、从文化角度，龙宇提出打造具有独特DNA的企业文化、领导文化和团队文化，吸引具有共同价值观的人才合一。
2、从人才层面，运用科学的评价方法和系统的培养方法，不断为企业储备和加快培养人才，支撑未来业务发展。
例如，京东有自己独特的人才管理理念。“七上八下”原则提倡大胆选人，实行“人才开放”原则。鼓励人才内部良性流动。京东开发的智慧人才管理系统可以基于大数据的深度挖掘进行人才预测分析和智能推荐，让人才资源“看得见”。
3、从组织层面，龙宇表示，组织应该更加透明，建立科学、公平、公开的管理机制，鼓励大家为了同一个愿景而努力；组织要更加灵活，创造良好的氛围和机制，给年轻人加速成长、自我发展的空间。
这张组织架构图的由来是，在刘强东提出将组织转变为“积木式”的想法后，龙宇对京东未来12年的人力资源管理愿景做出了新的设想，并提出京东人力资源管理的“OTC价值主张”。”：基业长青，文化为先；实施战略，人才为先；赢得未来，组织先行。
OTC对应于OD、TD、OC。从三者的分工来看，OD从组织角度解决公司整体以及公司内部各组织的可持续发展问题。但组织发展离不开关注战略、关注业务、关注文化、关注人才，即洞察环境变化，从战略出发，从组织角度构建组织文化，依靠人才实施战略，解决企业发展问题。
从三者分工来看，OD属于组织建设领域，侧重于组织诊断、组织设计、组织有效性；OC在文化建设领域，重点是文化诊断、文化澄清、文化落实；TD在人才建设领域，重点关注人才规划、人才盘点和人才发展。通过这三个领域的实践，帮助组织构建组织能力。
3.OD、OC、TD在做什么？
埃德加沙恩曾指出：所有组织，无论规模和类型，都会面临两类问题：
首先是面对快速变化的环境如何不断适应外部环境；二是如何进行内部相应整合，以帮助组织成功适应外部环境。
从组织角度来看，OD解决的是公司整体以及公司内部组织的可持续发展问题。通过解决问题、决策、沟通，促进企业组织结构与组织任务的配合，实施战略，助力业务发展。
OD的工作内容大致可以分为三个部分：
1、组织定义和组织管理
通常，在计划型企业中实施组织发展更有意义。因此，组织发展的首要任务就是对公司内部的组织进行分层、分类和界定。
例如，对于集团型企业，需要对子公司进行层次化描述；对不同规模、不同发展阶段的下属组织进行分类，明确组织机构，明确分类标准。
2.组织分析和组织诊断
组织发展部门必须定期对公司定义的组织进行组织分析。分析的数据包括组织绩效、组织规模、组织层级、人均效率、组织结构、流程信息等，以确定每个组织是否走在健康的发展轨道上。优越的。
在做组织分析时，需要对组织的各类数据进行横向对标、战略对标和外部对标，让数据更有说服力。对于发现的组织问题，应进行深入分析诊断，确定组织问题的本质原因，并为组织提供改进建议。
3.组织学习与组织变革
支持组织持续改进的基础在于组织的持续学习。组织学习包括两部分，即组织领导和组织管理优化。组织领导不同于个人领导。前者更注重组织团队领导能力的共同发展、融合、协同和互补，注重组织领导能力的优化，而不是仅仅注重个人领导能力的提升。组织管理优化是对组织的结构、分工、制度、流程和信息进行持续优化，以适应组织快速发展的要求。
此外，组织发展部门还需要负责推动组织变革。通常，跟随公司的整体战略周期，公司的整体组织需要进行周期性的变革。这些变革由总部发起，需要各级组织的配合来实施。
TD注重人才管理体系建设，
一家公司的TD职位描述
总体来说，TD的主要工作有三部分：
1.胜任力模型构建/资格体系
胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的规则，以战略为出发点，分析实现战略所需的组织能力，进而形成公司层面的通用胜任力。对于不同的工作类别和职位，应根据组织能力的分解而形成。任职资格制度要求关注职业发展通道能否满足公司对人才的战略需求。
运行过程中，具体实施步骤如下表所示：
2、人才盘点
人才盘查不仅仅是对员工的盘查，而是上升到战略层面。人才盘点是为了传达公司核心价值观，匹配公司经营战略，树立正确的价值取向，提高公司员工工作效率，营造健康向上的氛围。
从人才盘点到盈利底线，从发展的角度看过去、现在、未来。整个组织，从过去到现在，公司的人才经历了一个什么样的过程；目前的人才状况如何，我们有什么牌，还缺什么牌，如何发挥；面向未来，基于业务的发展方向，基于愿景，需要补充什么样的人才，需要具备什么样的能力，都是需要盘点的。
3.领导力发展
当我们进行人才盘点，发现组织的人才结构和人才能力水平时，我们可以采取不同的培训方法。
管理学者罗伯特卡茨提出的经典管理者能力模型是：管理者需要三种能力：技术能力、人际能力和概念能力。
通过对中国、美国、印度相关管理人员针对“你如何成为领导者？”这一问题的调查发现，中国回答比例最高的是“我是最好的技术专家”，这就是表明在中国，公司的一名员工会因为其良好的技术技能而被提升到管理层。
但仅靠技术能力是不够的。我们还需要根据不同的管理场景来梳理我们需要什么样的管理行为，并根据不同的管理行为设计不同的培训体系和项目。
组织文化是创造高绩效和实施组织战略的凝固剂。OC的主要工作是结合组织发展的要求，打造多场景的文化推广活动，打造与业务和组织相匹配的文化体系。
从某公司OC的要求来看，
公司OC的任职要求
因此，OC专家依靠基于数据和……的方法来测量组织温度，围绕一些重要的仪式活动和关键场景，设计和实施有温度的、渗透到企业文化中的促销活动，沉淀出独特的文化。产品。
OD、OC、TD这三个位置也有很高的要求。也许我们还需要一些生长时间才能达到OD、OC和TD。
然而，一切都保持不变。人力资源管理的第一个出发点是文化。独特的文化积淀可以凝聚组织和人才的价值，而人才是人力资源管理的第二个起点。以此为切入点，帮助企业识别培养最合适的人才来实施战略、推动变革，最后一个切入点是组织。我们可以从文化和人才入手，慢慢提升！
